Publikationen

Hipp & K. Wengel (2014)

„Anwendung systemischer Fragen."
In Schmid & König: Übungen und Interventionen für die professionelle Weiterbildung von Coachs, Teamcoachs, Change-Agents, Organisationsentwicklern und Führungskräften.

J. Hipp & K. Wengel (2014)

„Karriere- und Lebensplanung in der Coachingpraxis."
In:  Ryba, Pauw, Ginati, Rietmann (Hrsg.). Professionell coachen. Das Methodenbuch: Erfahrungswissen und Interventionstechniken von 50 Coachingexperten. Beltz Verlag.

J. Hipp & K. Wengel (2010)

„Karriere in der Krise.“
In: Dollinger, Müller – Kalthoff, Schmidt: Beratung in der Krise – Wirksame Beratungskonzepte und Interventionen in Krisenzeiten.

K. Wengel (2008).

„Human Ressources im Kontext von Komplexität, Dynamik und sich wandelnden Werten – Professionaliesierungsmodelle im Bereich Human Ressources.”

Verlag Dr. Müller. ISBN 978-3-8364-7041-4.

Human Ressources im Kontext von Komplexität, Dynamik und sich wandelnden Werten – Professionalisierungsmodelle im Bereich Human Ressources.

Die Anforderungen, denen sich Mensch in Unternhmen gegenüber sehen, erfordern neue Formen der Qualifizierung. Bisherige, eher rezeptartig angelegte, Vorgehensweisen erzeugen oft nur kurzfristige Lösungen, die von der Komplexität und Spezifität der Anforderungen absorbiert werden. In diesem Buch werden vier strategisch relevante Perspektiven herausgearbeitet, die im Rahmen von Professionalisierungsmaßnahmen Beachtung finden sollten, um Parxisrelevanz und Nachhaltigkeit von Weiterbildungen zu erhöhen.

Die Integration dieser Perspektiven leistet einen Beitrag zu einer neuen Art der Professionalität, die wesentlich effektivere Orientierung im Umgang mit den aktuellen Anforderungen geben kann. Am Beispiel eines Beratungsinsituts wird illustriert, wie Weiterbildungsanbieter den Ansprüchen an diese neue Art der Professionalität gerecht werden können. Die vier strategischen Perspektiven zeigen sich in Form von Didaktik, Lehrinhalten, Trainerauswahl, sowie der Auswahl theretischer Modelle. Besonderes Augenmerk gilt dabei der Frage, wie eine Verdichtung von Komplexität und damit handhabbare Weiterbildungsformen verwirklicht werden können, ohne Komplexität und Dynamik zu verleugnen.

J. Hipp & K. Wengel (2007).

"Geleitete Fantasien im (Karriere) - Coaching."
In: C. Rauen (Hrsg.). Coaching-Tools II - Erfolgreiche Coaches präsentieren Interventionstechniken aus ihrer Coaching - Praxis.

Geleitete Fantasien im (Karriere)-Coaching.

Fantasiereisen sprechen das kreative Bewusstsein des Kunden an und fördern die metaphorische Arbeit mit den Anliegen des Kunden. Sie regen den schöpferischen inneren Dialog an und sind ein wirksames Tool, das gut in den Coachingprozess integrierbar ist.

"Geleitete Fantasien im (Karriere)-Coaching." (PDF)

K. Wengel & J. Hipp (2005).

„Innovationsbrücken für Change Manager.“
In: LO - Lernende Organisation. Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, Nr. 24, November/Dezember.

Innovationsbrücken für Change Manager.

Wer Veränderungen plant, richtet seinen Blick im Idealfall darauf, was in Zukunft getan werden soll. Dabei laufen ManagerInnen leicht Gefahr, das Bisherige abzuwerten und sich nur auf das Neue zu konzentrieren. Ein Vorgehen, durch das sich Führungskräfte wie Mitarbeiter häufig abgewertet fühlen und in der Folge Widerstand entwickeln. Die von Katja Wengel und Joachim Hipp entworfene „Innovationsbrücke“ sorgt dafür, dass ein guter Übergang zwischen dem guten Bewährten und dem interessanten Neuen entsteht und Veränderung auf diese Weise in eine förderliche Balance gebracht wird.

K. Wengel & J. Hipp (2005).

„Genauso müsste unsere Abteilungsbesprechung einmal stattfinden.” - Begleitung von Veränderungen in Organisationen mit Dialog.
In: Hartkemeyer, J. & M. Die Kunst des Dialogs – Kreative Kommunikation entdecken.

Genauso müsste unsere Abteilungsbesprechung stattfinden.

Die Einführung von Dialog in Profit- und Non-Profit Organisationen löst nach unserer Erfahrung oft große Verheißungen aus: „Genau so müsste unsere Abteilungsbesprechung einmal stattfinden“ als auch große Bedenken, was die Anschlussfähigkeit von Dialog an die Wirklichkeit in Organisationen anbelangt: „Wäre toll, aber mit den Leuten leider unmöglich."

„Genauso müsste unsere Abteilungsbesprechung einmal stattfinden.” - Begleitung von Veränderungen in Organisationen mit Dialog.(PDF)

J. Hipp & K. Wengel (2004).

"Karrieremosaik- Orientierung auf dem Berufs- und Karriereweg."
In: C. Rauen (Hrsg.). Coaching-Tools - Erfolgreiche Coaches präsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Praxis.

Karrieremosaik - Orientierung auf dem Berufs- und Karriereweg.

Das Karrieremosaik ist ein Diagnose-Tool, das Orientierung gibt, bezogen auf welche beruflichen Dimensionen beim Klienten eine Neu- bzw. Umorientierung notwendig ist, um die berufliche Zufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit zu verbessern.

"Karrieremosaik - Orientierung auf dem Berufs- und Karriereweg."(PDF)

J. Hipp (2003)

"Die narrative Denkrichtung in der Beratung."
In: Profile - Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog, Jahrgang 06-2003.

Die narrative Denkrichtung in der Beratung

"Entwicklung heisst sein Leben neu zu erzählen" - Doerte Verres

Aus der narrativen Perspektive werden Organisationen nicht beschrieben als kybernetische oder biologische Systeme, in denen die Mitglieder wechselseitig ihr Verhalten regulieren, sondern als sprachliche Systeme, in denen Mitglieder durch Sprache gemeinsame Bedeutungen und Wirklichkeiten bilden. 
Das Individuum wird konzipiert als Erzähler, der sich durch Erzählungen Wirklichkeit erschafft, verständlich macht und seine Stelle in der Welt bestimmt. Jedes Individuum ist Autor seiner Lebenserzählung, die durch neue Erfahrungen laufend umgeschrieben werden muß. Dadurch entwickelt sich Identität. Sprache und Konversation und deren wirklichkeitsbildender Charakter stehen im Mittelpunkt der Betrachtung (Metaphern aus Literatur, Philosophie, Semiotik).

"Die narrative Denkrichtung in der Beratung."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (2003).

"Kontraktgestaltung im Coaching."
In: Organisationsberatung - Supervision und Coaching, Jahrgang 10/2003.

Kontraktgestaltung im Coaching

Coaching etabliert sich in Unternehmen mehr und mehr als effektives Instrument der Personalentwicklung. Durch kontext-, rollen und persönlichkeitsspezifische Lösungen, die im Coaching erarbeitet werden können, vermindert sich das Problem des Transfers von Lösungen in die berufliche Praxis.

In diesem Artikel wird ein besonderes Augenmerk auf die Rahmenbedingungen gerichtet, die wichtig sind, damit Coaching positive kulturelle Wirkungen für Organisationen entfaltet.
Dazu wird zunächst das Modell des Dreiecksvertrags vorgestellt, ein Modell das dabei hilft, wichtige Rahmenbedingungen mit Auftraggeber und Klient abzustimmen. Danach macht eine exemplarische Fallgeschichte praktische Anwendung und weitere Perspektiven deutlich.

"Kontraktgestaltung im Coaching". In: Organisationsberatung - Supervision und Coaching, Jahrgang 10/2003." (PDF)

B. Schmid & J. Hipp (2002).

"Fünf Perspektiven für erfolgreiches Coaching."
In: Coaching-Magazin

Fünf Perspektiven für erfolgreiches Coaching

Fünf Perspektiven haben sich als besonders bedeutsam für erfolgreiches Coaching herausgestellt:

WH Grafik Publikation

"Fünf Perspektiven für erfolgreiches Coaching."(PDF)

J. Hipp & B. Schmid (2002)

"Varianten des Coachingbegriffs."
In: Coaching-Magazin

Varianten des Coachingbegriffs

In diesem Text werden für den wichtigen aber “schillernden” Coachingbegriff wesentliche Unterscheidungen getroffen, die Professionellen und ihren Kunden helfen sollen, sich über das jeweils Gemeinte in der Abstimmung mit einander klar zu werden.

"Varianten des Coachingbegriffs."(PDF)

J. Hipp & B. Schmid (2002)

"Perspektiven fraktaler Beratung".
In: LO -Lernende Organisation. Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, Nr. 10, November/Dezember.

Perspektiven fraktaler Beratung

- das Große im Kleinen, das Eine im Anderen sehen!
In diesem Text geht es darum, verschiedene Perspektiven wie z.B. die der Fraktale oder des Hologramms mit systemischer Beratung sowie Personal- und Organisationsentwicklung zu verknüpfen und so für eine lernende Organisation fruchtbar zu machen.
In den Weisheitslehren gibt es einen Spruch: Wie im Großen so im Kleinen. Dieser Spruch enthält die Idee, dass sich wesentliche Konstruktionsprinzipien, wesentliche Ausdrucksformen im Großen genauso zeigen wie im Kleinen. Mikrokosmos und Makrokosmos repräsentieren aufeinander bezogene Prinzipien.

"Perspektiven fraktaler Beratung."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (2002).

"Anforderungen an Persönlichkeit und Dienstleistungen in einer komplexen Welt".
In: LO -Lernende Organisation. Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, Nr. 8, Juli/August.

Anforderungen an Kultur und Persönlichkeit in einer komplexen Welt

Wer Veränderungsprojekte in Angriff nimmt, denkt vor allem an inhaltliche Veränderungen: Ergebnisse müssen erzielt werden - je schneller, umso besser. Doch dabei wird oft eine wesentliche Komponente vergessen: Die Kultur. Wer seinen Fokus rein auf die inhaltlichen Ziele des Veränderungsprozesses ausrichtet, erleidet meist Schiffbruch, weil die Kultur den neuen Inhalten „hinterherhinkt“ und keine gelebte Veränderung entstehen kann. Aber auch die beteiligten Personen bedürfen im Veränderungsprozess eines bewussten Fokus der Aufmerksamkeit - damit sie in den neuen Szenarien optimal wirksam werden können.

"Anforderungen an Persönlichkeit und Dienstleistungen in einer komplexen Welt." (PDF)

B. Schmid & J. Hipp (2002).

Anwesenheit und Kraftfeld.
In: Connection special - System Mensch. II/2002, 48-52.

Anwesenheit und Kraftfeld

Um sich innerhalb von Komplexität und Veränderung orientieren und einen eigenen Platz finden zu können, scheint es uns mehr und mehr bedeutsam, den Sinn für Wesentliches zu schärfen und Menschen auch in ihren beruflichen rollen darin zu schulen, darin zu schulen, Wesentliches bei sich und anderen wahrzunehmen. Aber was bedeutet „wesentlich“?

Anwesenheit und Kraftfeld.(PDF)

J. Hipp (2001).

"Von der Kunst den Wald und die Bäume zu sehen - Intuition als Hilfsmittel in komplexen Situationen."
In: Institutsschriften.

Von der Kunst den Wald und die Bäume zu sehen - Intuition als Hilfsmittel in komplexen Situationen

Menschen neigen in solchen Situationen, zumal wenn sie mit Streß verbunden sind, dazu, sich auf Ausschnitte zu konzentrieren und wichtige Bezüge außer acht zu lassen. Zu den großen Vorzügen systemischen Denkens gehört es in solchen Situationen Orientierung zu geben und zwar nicht auf eine konventionelle, sondern möglichst eine kreative Art und Weise. Ganzheitlichkeit ist hier als Perspektive übrigens wenig hilfreich.
Wer alles in den Blick nehmen will sieht am Ende weder den Wald noch die Bäume. Wichtiger sind Methoden, die zwischen wichtigem und unwichtigem unterscheiden helfen und mit denen wir erkennen auf welche Variablen wir uns konzentrieren und welche wir vernachlässigen können.

"Von der Kunst den Wald und die Bäume zu sehen - Intuition als Hilfsmittel in komplexen Situationen."(PDF)

B. Schmid & K. Wengel (2001).

Die Theatermetapher - Perspektiven in Coaching, Personal- und Organisationsentwicklung.
In: Profile - Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog, Jahrgang 01-2001.

Theatermetapher:

Für die Organisation von Prozessen und individuellem Handeln hat sich die Theatermetapher bewährt. Sie hilft, sich in bildhafter Sprache zu organisieren und zu verständigen. Dadurch werden leicht systematische und intuitive Elemente der Gestaltung verknüpft. Viele Menschen denken intuitiv in Bildern des Theaters, wenn sie über Veränderbarkeit von Situationen nachdenken.
Das Reflektieren von schwierigen Situation bekommt etwas spielerisches, konkretes und übersichtliches, die Situationen werden wieder dynamisch und veränderbar. Sie bietet eine Systematik, Situationen zu verstehen sowie Handeln und Urteilen in professionellen Situationen zu verbessern. Die Arbeit mit Metaphern mobilisiert nach unserer Erfahrung kreative Kräfte, sowohl bei unseren Kunden, wie auch bei uns.

Die Theatermetapher - Perspektiven in Coaching, Personal- und Organisationsentwicklung.(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1999).

"Individuation und Persönlichkeit als Erzählung"
In: Zeitschrift für systemische Therapie, 1-99.

Individuation und Persönlichkeit als Erzählung

Menschen lassen sich beschreiben als Autoren, Mitspieler und Kritiker ihrer persönlichen Lebenserzählung. In diesem Artikel soll im Besonderen die Entwicklung berufsbezogener Sinnerzählungen in den Blick genommen werden. Bin ich beruflich auf dem richtigen Weg?
Wie kann ich die vielen Themen, die mir wichtig sind in einem Terminkalender unterbringen? Wie können in Organisationen Stücke gespielt werden, die für viele Menschen wenn auch unterschiedlichen Sinn machen? Als Werkzeuge für die beraterische Arbeit mit Sinnerzählungen werden vorgestellt: die Theatermetapher sowie die Unterscheidung von Lebensthemen, Lebensbühnen und Wirklichkeitsstilen.

"Individuation und Persönlichkeit als Erzählung"(PDF)

B. Schmid, J. Hipp & S. Caspari (1999)

"Intuition in der professionellen Begegnung"
In: Zeitschrift für systemische Therapie, 3-99.

Intuition in der professionellen Begegnung

Eric Berne entwickelte das Konzept der Intuition als Instrument für Therapeuten und Berater. Verknüpft mit wirklichkeitskonstruktiven Ideen bedeutet die Nutzung von Intuition eine reiche Quelle der Selbstorganisation und -steuerung in der Beratung von Menschen und Systemen. Besonders in hochkomplexen Situationen und bei knappen Ressourcen stellt sie ein unerläßliches Medium für "Inspiration" dar und ist damit eine Möglichkeit, in professionellen Situationen Überschaubarkeit, Handlungsfähigkeit und wechselseitige Abstimmung herzustellen. In diesem Artikel werden einige Modellüberlegungen aufgezeigt, die sinnvolle Fragestellungen für die Professionalisierung von Beratern und Trainern ergeben.

"Intuition in der professionellen Begegnung"(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1999).

"Metamorphosen der Teamentwicklung"
In: Organisationsentwicklung, 3-99.

Metamorphosen der Teamentwicklung

Teamentwicklung ist nach wie vor ein bedeutsames Arbeitsfeld für Trainer und Berater. Für die strategischen Herausforderungen in Unternehmen scheint es allerdings bedeutsam, klassische, an Beziehungsklärung orientierte Formen der Teamentwicklung mit weiteren Perspektiven anzureichern. Die regieorientierte Teamentwicklung umsetzungsverantwortlicher Führungsketten zeigt sich für die Unterstützung von Innovationsprozessen als vielversprechender. Wir wollen in diesem Aufsatz daher die dafür notwendigen Metamorphosen der Teamentwicklung beschreiben und Ihre Bedeutung für Umsetzung von Veränderungsideen beleuchten.

"Metamorphosen der Teamentwicklung"(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1998).

"Macht und Ohnmacht in Dilemmasituationen."
In: Institutsschriften.

Macht und Ohnmacht in Dilemmasituationen?

In diesem Artikel wollen wir zeigen, dass die Vitalität von Organisationen nicht durch Macht im Sinne von Kontrolle und Reglementierung, sondern durch Machtformen, die gemeinsame Ausrichtung, Integration und Integrität schaffen, gestärkt werden kann. Die von uns beschriebenen Formen der Macht beinhalten Kompetenzen, die notwendig sind, um Steuerbarkeit in sozialen Systemen herzustellen. Autoritäre, unreflektierte Machtformen dagegen bedrohen die Integration und Integrität von sozialen Systemen. Mit dem Dilemma-Zirkel und dem Sinn-Zirkel skizzieren wir Modelle, mit deren Hilfe Reaktionen auf Unlösbarkeiten diagnostiziert und fruchtbare Phasen des Umgangs mit Komplexität und Dynamik beschrieben werden können.

"Macht und Ohnmacht in Dilemmasituationen."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1998).

"Fünf Perspektiven für Organisations- und Personalentwicklung."
In: Institutsschriften.

Fünf Perspektiven für Organisations - und Personalentwicklung.

Übersicht der Perspektiven:

1 - Die Perspektive der Personen- vs. Systemqualifizierung fokussiert die Passung zwischen personen- und systemorientierten Maßnahmen. Probleme in OE/PE-Prozessen entstehen oft dann, wenn keine Passung zwischen den Kompetenzen der Personen und den Rahmenbedingungen bzw. Möglichkeiten des Systems (Teams, Abteilung, Organisation) gegeben sind.

2 - In OE/PE-Prozessen werden häufig die Perspektiven "Orientieren" und "Qualifizieren" verwechselt. Meist entstehen Probleme durch fehlende Orientierung, d.h. die Ausrichtung der Mitarbeiter und ihrer Qualifikationen auf die konkrete Organisation wird nicht genügend geleistet.

3 - Hier geht es um die unterschiedlichen Steuerungslogiken von "führen" und "managen" auf der einen und "bilden" und "beraten" auf der anderen Seite. OE/PE-Prozesse geraten oft dadurch in Schwierigkeiten, daß Manager ihre Aufgabe der strategischen Führung und des strategischen Managements nicht ausfüllen bzw. Berater in die Umsetzungsverantwortung springen.

4 - Die Perspektive Programm- vs. Marktorientierung verweist auf die Probleme, die entstehen, wenn Teams, Abteilungen oder Unternehmen sich lediglich an ihren Kunden orientieren und nicht klären, wofür sie stehen wollen.

5 - Perspektive 5 verweist auf die Notwendigkeit einer Innovationsökonomie. Quantitativer Umgang mit neuen Projekten führt zu einer Inflation von neuen Besprechungen, Workshops etc. Die Komplexität und der Zeitaufwand steigen ins unermeßliche. Innovative Ideen müssen deshalb gebündelt und in vorhandene Events integriert werden.

"Fünf Perspektiven für Organisations- und Personalentwicklung."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1998).

"Vertikale und horizontale Fokussierungen."
In: Institutsschriften.

Vertikale und horizontale Fokussierung

Bei der vertikalen und horizontalen Fokussierung handelt es sich um ein Metamodell, das Berater unterstützt, Ansatzpunkte für Veränderungen zu entwickeln und Spielraum für Vorgehensweisen in der Beratung.
Horizontale Fokussierung meint dabei die Betrachtung der konkreten Kontexte, von denen der Kunde erzählt. Vertikale Fokussierung meint die Themen, die in und durch die Art der Erzählung deutlich werden. Beide Fokussierungen können je nach Beratungsziel hilfreich und unterstützend sein.

"Vertikale und horizontale Fokussierungen."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1997).

"Innovation in Szene setzen – Design und Regie für Management und Beratung am Beispiel Integrierter Personalarbeit."
In: Institutsschriften.

Innovation in Szene setzen –
Design und Regie für Management und Beratung am Beispiel Integrierter Personalarbeit


Neuere Untersuchungen (z.B. HENKHOFF 1990) gehen davon aus, daß mehr als die Hälfte aller Innovationen scheitern, d.h. Veränderungen werden beschlossen und verkündet, gehen aber nicht in den Regelvollzug der Organisationen über, Innovationsprojekte versanden oder leben nur solange sie von außen am Leben gehalten werden usw.
Unser bisheriges Wissen, welche Bedingungen gegeben sein müssen, welche Rahmenbedingungen hilfreich und welche Aufwendungen nötig sind, damit Innovationen erfolgreich sein können, scheinen noch nicht ausreichend zu sein. Deswegen ist es wichtig Kulturwissen zu sammeln, wie Innovationen Wirklichkeit werden können. Dazu soll diese Arbeit einen Beitrag leisten.

Vertikale und horizontale Fokussierung
Bei der vertikalen und horizontalen Fokussierung handelt es sich um ein Metamodell, das Berater unterstützt, Ansatzpunkte für Veränderungen zu entwickeln und Spielraum für Vorgehensweisen in der Beratung. 
Horizontale Fokussierung meint dabei die Betrachtung der konkreten Kontexte, von denen der Kunde erzählt. Vertikale Fokussierung meint die Themen, die in und durch die Art der Erzählung deutlich werden. Beide Fokussierungen können je nach Beratungsziel hilfreich und unterstützend sein.


"Innovation in Szene setzen – Design und Regie für Management und Beratung am Beispiel Integrierter Personalarbeit."(PDF)

B. Schmid & J. Hipp (1998).

"Gedanken zu Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen."
In: Institutsschriften.

Gedanken zu Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen

Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation

Zur Beschreibung von Veränderungen in Organisationen werden in neuster Zeit zunehmend Theorien der Selbstorganisation herangezogen (KRUSE 1997). Phänomene werden dabei als eingebunden in komplexe, rückgekoppelte Netzwerke, d.h. als nicht-lineare, dynamische Systeme verstanden. Veränderungen werden beschrieben als Übergänge von einem Strukturzustand in einen anderen (sog. Phasenübergänge), die stets durch einen instabilen (chaotischen) Übergang gekennzeichnet sind. 

Eine umfassende Theorie zur Beschreibung von Bedingungen und Dynamiken solcher Übergänge von einer Ordnung in eine andere ist die Synergetik oder die Lehre vom Zusammenwirken von HAKEN (1981). Entwickelt für die Beschreibung von Vorgängen in der Natur, wird die Konzeption zunehmend auch auf die Analyse in human- und sozialwissenschaftlichen Bereichen angewendet (vgl. KRIZ 1997).

"Gedanken zu Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen."(PDF)

B. Ahrens, T. Mosblech & M. Vogel (2013)

Passung ins System – Möglichkeiten einer systemischen Personalauswahl.
In: Vogel, M. (Hg.) Organisationen außer Ordnung. Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis, S. 110-126. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

C. Dries & B. Meier (2002)

Führungskräfte brauchen Ehrlichkeit. Medicircle: 360-Grad-Feedback im Gesundheitswesen.
In: Führen und Wirtschaften im Krankenhaus, 6, S. 614-616.

B. Meier (2002)

MediCircle-360-Grad-Feedback im Gesundheitswesen.
In: ManagerSeminare, 55, S. 12